PROPOSAL PENELITIAN
Judul
:
Kepemimpinan
Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) Dalam Melaksanakan Inovasi Pendidikan
Disusun
oleh:
Syahrudin,
M.Pd.I
INSTITUT AGAMA ISLAM
RIYADLOTUL MUJAHIDIN
PONDOK PESANTREN “WALI SONGO” NGABAR
PONOROGO JAWA TIMUR INDONESIA
2016 M
ABSTRAK
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang Masalah
Inovasi Kepemimpinan Kepala Sekolah secara formal dirintis oleh bapak Prof. DR.
Mukti Ali, sewaktu menjabat sebagai Menteri Agama RI (1971-1978). Dengan
terobosan SKB Tiga Menteri, yang mewajibkan kurikulum mata pelajaran umum
sebanyak 70 % dan agama 30 % di Madrasah (MI,MTs,MA) , sebagai langkah untuk
inovasi pendidikan Madrasah (MI,MTs,MA) . Inovasi tersebut, untuk meningkatkan
kualitas pendidikan, menciptakan suatu iklim belajar mengajar yang tepat
sebagaimana layaknya pendidikan modern.
Inovasi
pendidikan selanjutnya adalah pemberlakuan kurikulum KTSP Berkarakter Dan
Kewirausahaan dan kurikulum 13 yang
mengajarkan mata pelajaran umum 100 % plus. Pemberlakuan tersebut, dalam rangka
mencari terobosan baru untuk kualitas pendidikan, agar menguasai ilmu agama dan
ilmu umum secara seimbang. Realitas lapangan menunjukan bahwa pemberlakuan ini,
kurang direspon baik oleh pengelola Madrasah (MI,MTs,MA) , sehingga
inovasi/pembaharuan Madrasah (MI,MTs,MA) berjalan lambat.
|
1
|
Hal ini disebabkan oleh faktor kepemimpinan
yang tidak mampu menggerakan, mempengaruhi, mendorong, dan memanfaatkan sumber
daya yang ada baik materiil, non materiil yang ada. Manajemen yang diterapkan
seorang pemimpin (kepala Madrasah (MI,MTs,MA) ) ala kadarnya, sehingga Madrasah
(MI,MTs,MA) tidak dapat berkembang
secara baik dari aspek kualitas dan kuantitas.
Disamping hal tersebut disebabkan,
masalah-masalah pengelolaan Madrasah (MI,MTs,MA) yang selanjutnya dikelompokan menjadi: (1)
masalah pengelolaan keuangan (2) masalah
pengelolaan waktu (3) masalah perilaku disiplin murid (4) masalah orang tua
murid (5) masalah hubungan sekolah dengan masyarakat (6) masalah guru dan
pengajaran (7) masalah hubungan, komunikasi, dan iklim sekolah (8)
masalah-masalah lain. Bertolak dari kelemahan itu, yang menjadi pertanyaan
mengapa upaya inovasi yang telah dirintis sejak dulu, utamanya peningkatan
kualitas pendidikan rendah di MI, tidak berhasil sebagaimana yang diharapkan?
adakah kesalahan dalam pengelolaan inovasi pendidikan Madrasah (MI,MTs,MA) ?
Dari
berbagai masalah dan kelemahan Madrasah (MI,MTs,MA) yang ada, khususnya Madrasah (MI,MTs,MA) yang
sudah mengaktualisasikan diri kembali, dan mengembalikan dirinya sebagai
lembaga yang favorit, alternatif, dan teladan yang dapat memberikan wahana
pembaharuan dan pencerahan bagi lembaga pendidikan Islam masa depan, yaitu Madrasah
(MI,MTs,MA) Muslimat NU 007 Gandu 1.
Madrasah
(MI,MTs,MA) mengalami perkembangan, dan keberhasilan dalam
waktu yang cukup relatif singkat, tidak terlepas dari peran kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) dalam membuat kebijakan
operasional dalam pengelolaan inovasi pendidikan yang dilaksanakannya.
Pandangan ini secara teoritik dan lapangan dibenarkan, kunci keberhasilan
pendidikan sangat tergantung Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) (Gorton, 1976 : 244). Kecerdasan, kepiawian,
dan kekreatifan seorang Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) merupakan kunci Madrasah (MI,MTs,MA) akan berhasil. Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) merupakan top leader dari suatu lembaga
pendidikan. Sehingga mati hidupnya suatu lembaga pendidikan akan ditentukan
oleh perilaku kepemimpinan kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) dalam mempengaruhi
bawahannya untuk bekerja keras untuk melaksanakan inovasi pendidikan demi
kemajuan lembaga pendidikan yang telah digagas bersama. Dari sinilah peneliti
tertarik untuk meneliti, dan memahaminya.
B.
Rumusan
Masalah
1.
Inovasi apa saja yang di kembangkan di Madrasah (MI,MTs,MA) , yang meliputi aspek fisik dan non fisik?
2.
Bagaimana proses pelaksanaan inovasi di tinjau
dari aspek manajemen pendidikan? Mengapa Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) melakasanakan inovasi pendidikan?
C. Metode Penelitian
Penelitian
tentang kepala Madrasah (MI,MTs,MA) dalam inovasi pendidikan, studi kasus di Madrasah (MI,MTs,MA) menggunakan pendekatan kualitatif, yaitu
peneliti memahami dan menghayati perilaku kepala Madrasah (MI,MTs,MA) dalam melaksanakan inovasi di Madrasah (MI,MTs,MA) , dengan rancangan studi kasus. Sedangkan
subyek dalam penelitian ini meliputi: (a) Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) , (b) Koordinator pengelola, (c) Para guru,
(e) Karyawan, (f) Orang tua siswa.
Dalam teknik pengumpulan data pada penelitian
kualitatif ini menggunakan tiga metode, yaitu : wawancara, partisipasi
observasi, dan dokumentasi. Dalam penelitian ini, analisis data dilakukan sejak
pengumpulan data secara keseluruhan, dicek kembali. Berulangkali peneliti
mencocokan data yang diperoleh, disistematiskan, diinterpretasi secara logis
demi keabsahan dan kredibilitas data yang diperoleh peneliti di lapanagan.
Dapat diungkap analisis data peneltian Kepemimpinan Kepala Madrasah (MI,MTs,MA)
Dalam Melaksanakan Inovasi Pendidikan,
peneliti menggunakan pendekatan interaktif, yaitu : pertama data dikumpulkan,
kedua data dikelompokkan, dan ketiga data dikonklusikan sesuai kode
masing-masing data. Dengan demikian, hasil pembahasan penelitian didapat hasil
yang akurat, menemukan hal baru, atau memperkuat dan membantah hasil penemuan
sebelumnya, tentang inovasi Madrasah (MI,MTs,MA) .
BAB II
PEMBAHASAN
A. Inovasi Yang Telah Dikembangkan Kepala Madrasah (MI,MTs,MA)
Inovasi yang terjadi di Madrasah (MI,MTs,MA) dapat
dilihat dalam perkembangan tiga tahun terakhir, yaitu: Madrasah (MI,MTs,MA) mengalami perkembangan yang pesat baik
perkembangan fisik dan non fisik, animo masyarakat semakin tinggi terhadap Madrasah
(MI,MTs,MA) , mobil berderet di depan Madrasah
(MI,MTs,MA) (penjemput
siswa pulang).
1. Inovasi Fisik
a.
Kurikulum
Inovasi/pembaharuan
kurikulum yang dilakukan oleh kepala Madrasah (MI,MTs,MA) adalah modifikasi
kurikulum, yaitu menambah jam pelajaran 45 jam perminggu menjadi 48 jam. Atau
70 % ilmu umum harus dibaca 100 % dalam proses pelakasanaan pengajarannya. Hal
ini dilakukan oleh kepala Madrasah (MI,MTs,MA) agar tidak kalah dengan TK,
siswa dapat belajar mengenal dan memahami ilmu umum dan ilmu agama secara
seimbang.
|
5
|
Grafik 1
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
b. Sarana dan prasarana
Inovasi
pengelolaan sarana dan prasarana tersebut atas partisipasi orang tua sangat
besar terhadap keberhasilan yang telah diwujudkan. Disamping itu, kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) dalam mengelolanya. Inovasi
sarana dan prasarana di Madrasah (MI,MTs,MA) dari tahun ke tahun dapat dilihat
dalam grafik dibawah ini semakin meningkat :
Grafik 2
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
c.
Keuangan
Ide
gagasan inovasi pengelolaan dengan kosep open management yang datang
dari kepala Madrasah (MI,MTs,MA) kepada
bawahan harus ditangkap secara matang dalam proses mengambil kebijakan demi
lancarnya proses pembelajaran di Madrasah (MI,MTs,MA) . Proses pengelolaan keuangan di Madrasah
(MI,MTs,MA) melaluai dua tahapan yaitu, tahapan penerimaan yang khusus dipegang
satu orang, tahapan pengeluaran dipegang dan dikontrol satu orang. Proses
pembelanjaan keuangan, dipasrahkan kepada guru dan karyawan. Sebagai bukti
laporan menyerahkan secara rasional dan profesional.
Dari
uraian di atas, bahwa konsep inovasi pengelolaan keuangan, menggunakan konsep self
managing school sebagai pengejawantahan manajement berbasis sekolah (Fattah
2000:7-8), yaitu pelibatan pada bawahan untuk mengelola keuangan sebaik
mungkin. Inovasi keuangan Madrasah (MI,MTS,MA) dapat dilihat dalam grafik
dibawah ini : Gafik 3
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
d.
Stategi pembelajaran
Inovasi strategi pembelajaran yang dilaksanakan Madrasah
(MI,MTs,MA) , yaitu team teaching, guru bidang studi, class grouping,
rotation class, bimbingan ebtanas, pondok ebtanas merupakan konsep
inovasi/pembaharuan yang diterapkan. Hal itu berangkat dari visi, misi, dan
tujuan pendidikan di Madrasah (MI,MTs,MA) Ponorogo. Inovasi strategi belajar
mengajar Madrasah (MI,MTs,MA) dari tahun ke tahun dapat dilihat dalam grafik di
bawah ini:
Grafik 4
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
2. Inovasi non fisik
a.
Pengelolaan
siswa
Dalam konsep inovasi Ibrahim (1988), bahwa siswa merupakan faktor
internal yang mempengaruhi keberhasilan inovasi pendidikan. Siswa terlibat
langsung dalam proses belajar mengajar di Madrasah (MI,MTs,MA) . Dengan
demikian siswa Madrasah (MI,MTS,MA) penerimaan lewat seleksi, dan diperdayakan
merupakan kunci atas keberhasilan inovasi yang dilaksanakan. Inovasi
pengelolaan siswa dari tahun ke tahun dapat dilihat dalam grafik dibawah ini:
Grafik 5
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
b. Pengelolaan tenaga guru
Proses inovasi pengelolaan guru merupakan salah satu kunci
keberhasilan (key to succesfullnes), atau soko guru bagi keberhasilan sebuah
institusi pendidikan. Untuk itu, diperlukan profesionalisasi guru dibidang
pengetahuan, sikap, dan keterampilan. Profesionalisasi guru, diperlukan untuk
melangsungkan proses inovasi di Madrasah (MI,MTS,MA). Kecerdikan, kekreatifan,
dan memiliki etos dan komitmen yang tinggi tumbuh berkembng secara personal
profesional merupakan sikap inovatif yang dibutuhkan pula untuk melaksanakan
inovasi pendidikan Madrasah (MI,MTs,MA) , dapat dilihat grafik di bawah ini:
Grafik 6
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
c. Pengelolaan hubungan masyarakat
Konsep
school based management (manajemen berbasis sekolah) yang diterapkan Madrasah
(MI,MTs,MA), salah satunya proses pelibatan orang tua siswa terhadap keputusan
lembaga, menumbuhkan rasa memiliki ‘mutual support’. Masyarakat saling
mendukung keputusan yang telah dicapai bersama bahkan bertanggung jawab atas
maju tidaknya Madrasah (MI,MTs,MA) . Sehingga masyarakat menaruh kepercayaan,
harapan yang tinggi terhadap Madrasah (MI,MTs,MA) . Inovasi pengelolaan
hubungan masyarakat dari tahun ke tahun dapat dilihat dalam grafik di bawah
ini:
Grafik 7
Banyak
Sedikit
2012/2013 2013/2014 2014/2015
B. Perilaku
Kepemimpinan Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) Dalam
Proses Melaksanakan Inovasi Tinjauan Aspek Manajemen Pendidikan
Secara operasional bahwa kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) dalam mewujudkan obsesinya tersebut, selalu melibatkan bawahan
(guru) sebagai “soko guru” keberhasilan institusi pendidikan.
Kepemimpinan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) dalam operasional di lapangan untuk
mempengaruhi bawahan (guru) berperilaku orientasi tugas (task oriented
behavior), dan berorientasi hubungan (relationship oriented behavior).
Perilaku itu diterapkan melihat situasi bawahan (guru).
Kemudian
mengenai perilaku bawahan (guru) dalam menerima ide/gagasan inovasi dan tugas
dari kepala Madrasah (MI,MTs,MA) , menurut istilah (Yukl, 1981 : 13), ada tiga,
yaitu : komitmen, kepatuhan, dan penolakan.
Komitmen,
kepatuhan terhadap inovasi yang dilaksanakan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) ,
pertama menganggap kepala Madrasah (MI,MTs,MA) mempunyai ide/gagasan inovasi
yang cukup rasional dan profesional demi peningkatan Madrasah (MI,MTs,MA) ,
terbukti di lapangan bahwa pelaksanaan inovasi selalu disesuaikan dengan
kondisi real di lapangan, dan selalu melibatkan bawahan untuk merencanakan,
mengevaluasi bersama lewat pertemuan rutin seminggu sekali.
Kedua,
ide gagasan inovasi selalu dikaitkan dengan visi, misi, dan tujuan pendidikan Madrasah
(MI,MTs,MA) . Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) sering mengatakan bahwa “Madrasah
(MI,MTs,MA) ini adalah milik umat, bukan milik Imron, atau siapa saja. Madrasah
(MI,MTs,MA) adalah wakaf, ya ! milik umat Islam semua. Jadi ayo kita besarkan
bersama, sebab itu ibadah”.
Ketiga
inovasi adalah hal baru dan demi kemajuan institusi, secara manusiawi ada hal
yang baru setiap manusia pasti senang. Terbukti di lapangan melalui wawancara
dengan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) dan bawahannya bahwa inovasi itu baru,
sehingga menarik untuk diketahui dan dilaksanakan.
dari
komitmen dan kepatuhan dikarenakan imbalan (reward), yang diberikan cukup
memadai sesuai dengan jerih payah mereka. Hal ini diakui oleh kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) bahwa secara manusiawi, imbalan penting untuk memenuhi kebutuhan
hidup. Secara realitas di lapangan bahwa yang selalu didengung-dengungkan
adalah perjuangan (ruhul jihad) uang itu tidak seberapa dibanding perjuangan
mereka. Pernyataan dari beberapa guru yang ada di kab. Ponorogo ada semacam
hadiah/penghargaan, namun bukan itu yang terpenting, kedua-duanya biar dapat
(seimbang) yaitu berjuang dan beribadah.
Kemudian
kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala Madrasah (MI,MTs,MA) adalah
kepemimpinan situasional. Kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) melihat kondisi real di lapangan dan melihat kemampuan dan kemauan
bawahan dalam melakasanakan inovasi dan tugas yang telah diberikan.
Mengenai
perilaku kepemimpinan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) , adalah instruktif,
mendukung/konsultatif, partisipatif, dan berorientasi kepada keberhasilan. Hal
ini sesuai dengan pandangan House dan Mitchell dalam Yukl (1994: 242-243).
Perilaku
kepemimpinan instruktif diterapkan bagi bawahan (guru) yang baru masuk, kematangan
dan keprofesionalan belum tumbuh pada bawahan (guru) ini. Perilaku
mendukung/konsultatif diterapkan bagi bawahan yang memiliki kemampuan namun kemauan yang rendah.
Dalam hal ini kepala Madrasah (MI,MTs,MA) tetap memberikan keleluasaan dalam
memberikan pendapat, namun tetap memberikan pengarahan. Perilaku kepemimpinan
partisipatif diterapkan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) bagi bawahan (guru) yang
memiliki kemampuan kurang, namun kemauan yang tinggi. Dalam hal ini, kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) menyatakan bahwa bawahan (guru) yang seperti ini adalah mitra
kerja, sebab mereka dapat diberdayakan. Perilaku kepemimpinan berorientasi
kepada keberhasilan, kepala Madrasah (MI,MTs,MA) menerapkannya bagi bawahan
(guru) yang memiliki kemampuan tinggi dan kemauan tinggi, misalnya peletakan
korla, sub korla, dan guru yang selalu dilibatkan dalam forum-forum ilmiah
(pelatihan, seminar, diklat). Dapat diambil benang merah, bahwa menurut
peneliti kepemimpinan yang semacam itu adalah kepemimpinan situasional.
Dari
Uraian kepemimpinan kepala madarasah ditinjau dari aspek manajemen dan
kepemimpinan dapat ditemukan hal baru, bahwa agen pembaharu di Madrasah
(MI,MTs,MA) adalah kepala Madrasah (MI,MTs,MA) sesuai dengan dugaan pertama
adalah benar. Agen pembaharu itu dalam inovasi pendidikan disebut agen
internal, bukan agen eksternal. Jadi dapat diambil benang merah bahwa
yang membawa inovasi/pembaharuan di Madrasah
(MI,MTs,MA) adalah kepala Madrasah (MI,MTs,MA) (agen internal), istilahnya
Rogers intern change agent, yaitu agen pembaharu internal yang membawa
ide/gagasan inovasi.
Uraian
tentang perilaku kepemimpinan, peneliti dapat mengambil benang merah dan
menemukan hal baru bahwa kepala Madrasah (MI,MTs,MA) selalu bertindak sesuai
dengan situasi dan kondisi yang ada dalam melaksanakan inovasi fisik dan non
fisik selama tiga tahun terakhir. Perilaku seperti itu, disebut knowledgeable
agent. Teori ini dikemukakan oleh tokoh sosiologi sekarang,
yaitu Anthonygrex Diddens. Teori ini melihat manusia bertindak sesuai dengan
keadaan, bahwa dia cerdik mengambil keputusan sesuai dengan keadaan. Namun
perlu dicatat bahwa semua itu dapat berhasil karena adanya panggilan ideologis,
terakumulasi dengan adanya ruhul jihad. Dalam aspek ini, tidak
memandang kecerdasan, namun adanya rasa panggilan untuk beribadah kepada Allah.
Jadi
menurut hemat peneliti bahwa keberhasilan Madrasah (MI,MTs,MA) karena kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) knowledgeable agent dan konsep ruhul jihad. Dapat
diartikan seorang yang cerdik mengambil keputusan disesuaikan dengan kondisi
yang ada dan jiwai oleh ruh ke-Islaman yang kuat, dan pengabdiannya karena
ibadah. Sebab Madrasah (MI,MTs,MA) adalah Madrasah (MI,MTs,MA) milik umat, dan harus diperjuangkan bersama. Madrasah
(MI,MTs,MA) adalah institusi yang berbasis keagamaan. Dengan keberhasilannya
ada kebanggaan tersendiri bagi umat Islam yang mampu menyaingi dengan lembaga
pendidikan selain Islam.
C. Maksud dan dasar Pemikiran Kepala Madrasah
Kepala Madrasah (MI,MTs,MA) Ponorogo mempunyai satu visi, misi, dan tujuan yaitu ingin menjadikan Madrasah (MI,MTs,MA) yang dulu tidak diminati orang, jatuh (kolab), penuh konflik menjadi Madrasah (MI,MTs,MA) dambaan umat diorientasikan menjadi “Islamic modern school’, atau minimal menjadi Madrasah (MI,MTs,MA) efektif, mempunyai etos kerja dan iklim yang sehat (an efective school has a positive ethos and hygiene climate).
Untuk mewujudkan hal tersebut, harus diwujudkan melalui inovasi pengelolaan fisik: kurikulum, sarana prasarana, keuangan, strategi pembelajaran, non fisik: siswa, tenaga guru, dan hubungan masyarakat.
Madrasah (MI,MTs,MA) selama tiga tahun terakhir mengalami peningkatan yang pesat, minat masyarakat semakin besar terhadap Madrasah (MI,MTs,MA) . Mobil berderet mengantar dan menjemput siswa Madrasah (MI,MTs,MA) , sebelumnya tidak pernah ada.
Secara empiris (inkuiri) bukti inovasi dapat ditemukan/dibandingkan dengan masa sebelum kepemimpinan Bapak Imron Arifin dan masa kepemimpinannya. Sebagai bukti, bahwa selama tiga tahun terakhir di Madrasah (MI,MTs,MA) adanyainovisi pengelolaan fisik: kurikulum, sarana prasarana, keuangan, strategi pembelajaran, dan non fisik: siswa, guru, dan hubungan masyarakat (sebagaimana terbukti dalam temuan penelitian).
Inovasi pengelolaan fisik dan non fisik harus mengedepankan konsep kemandirian, yang tidak selalu gampang meminta petunjuk dari atasan. Hal ini terbukti kemandirian MADRASAH (MI,MTS,MA) dalam melaksanakan inovasi pengelolaan fisik dan non fisik untuk menjadikan Madrasah (MI,MTs,MA) dambaan umat (Islamic modern school).
BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
dan Saran
Dari
beberapa temuan hasil penelitian di atas dapat ditarik kesimpulan yang
meliputi:
1.
Kesimpulan
a. Inovasi
yang telah dikembangkan kepala Madrasah (MI,MTs,MA) adalah inovasi fisik;
kurikulum, sarana dan prasarana, keuangan, dan strategi pembelajaran, Inovasi
non fisisk; pengelolaan siswa, guru, dan hubungan masayarakat.
b. Perilaku
kepala Madrasah (MI,MTs,MA) dalam melaksanakan inovasi pendidikan, memakai task
oriented dan behavior oriented, hal ini dapat disebut perilaku Knowledgeable
agent dan selalu dijiwai dengan ruhul jihad.
c. Maksud dan dasar pemikiran kepala Madrasah
(MI,MTs,MA) melaksanakan inovasi pendidikan adalah ingin menjadikan Madrasah
(MI,MTs,MA) menjadi Madrasah (MI,MTs,MA) unggul, yang di orientasikan menjadi Islamic
Modern School.
2.
Saran
|
16
|
b.
Setiap kepala Madrasah (MI,MTs,MA) harus memiliki perilaku knowledgeable agent
dan dijiwai ruhul jihad.
c.
Setiap kepala Madrasah (MI,MTs,MA) baik swasta dan negeri mempunyai maksud dan
dasar pemikiran yang jelas dalam mengembangkan Madrasah (MI,MTs,MA) .
DAFTAR PUSTAKA
Amidjaya, dkk, 1991, Mencari Strategi Pengembangan Pendidikan
Nasional Menjelang Abad XXI, Jakarta, Widiasarana Indonesia
Blake, R. R
Mouton, J, S, 1982, Management By Grid Principles or Situationalism :
Which ? Group and Organization Studies 7.207-210
-----------,,------------------,
1984, Solving Costly Organizational Conflict : Achieving Intergroup
Trust, Cooperation, and Team Work, San Francisco : Josseyy-Bass.
Bogdan, & Taylor, 1975, Introduction to
Qualitative Research Methods, Aphenomenological Approach to the Social Sciences,
New York : Jhon Wiley & Sons
Bogdan R.C, Biklen S.K, 1982, Qualitative
Research for Education an Introduction to Theory and Methods, Boston : Allyn
and Bacon, Inc
Caldwell, B. J, Spink, J. M, 1992, Leading the Self-Managing
School, London-Washington D.C, The Flamers Press
Fadjar,
A.Malik, 1998, Madrasah dan Tantangan
Modernitas, Bandung : Mizan
Fattah, Nanang,
2000, Manajemen Berbasis Sekolah, Bandung : CV. Andria
Frjmier, J, Cornbleth, C. Donmoyer, R. Gansneder, B. M. Jeter, J.
T. Klein, M.F. Schwab, M. Alexander, W.M, 1984, One Hundred Good Schools,
Indiana : Phi Delta Kappa Publication
Good Lad, C.L, 1975, The Dinamics Of Educational Change : Toward
Responsive Schools, New York : Mc Graw-Hill Book Company
Gorton, R.A, 1976, School Administration Challenge and
Opportunity For Leadership, New York : Win. C.Brown Company Publisher
Guba, Egong G, & Yvonna S. Lincoln, 1981, Effective
Evalution, Improving The Usefullness of Evalution Result Through Responsive and
naturalistic Approaches, San Fransisco : Jossey-Bass Publishers
Guba, Egong G, & Yvonna S. Lincoln, 1985, Naturalistic
Inquiry, New Delhi : Sage Publications
Handoko, T, H, 1997, Manajemen Edisi 2, Yogyakarta, BPFE-UGM
Henderson, E.S, and Perry, G.W, 1987, Change and Development in
Schools, London : Mc Graw-Hill Book Company (Uk) Limited
Ibrahim, 1998, Inovasi Pendidikan, Jakarta : Depdikbud
Dikti, Proyek Pengembangan Tenaga Kependidikan
Ibrahim, Sudjana, N, 1989, Penelitian dan Penelitian Pendidikan,
Bandung, Sinar Baru
Likert, R,
1961, New Paterns of Management, New York: McGraw-Hill
Mastuhu, 1999, Memberdayakan Sistem Pendidikan Islam,
Jakarta, Logos
Moleong, L.J. 1990, Metodologi Penelitian Kualitatif,
Bandung :Remaja Rosda Karya
Muhaimin, dkk, 1998, Penciptaan Suasana Religius Di Sekolah,
Ponorogo : Penelitian Tidak Dipublikasikan
Mujib, A & Muhaimin, 1993, Pemikiran Pendidikan Islam Kajian
Filosofis dan Kerangka Dasar Operasionalisasinya, Bandung : Trigenda Karya
Robbins, S. P, 1974, Managing Organizational Conflict : A
non - traditional approach, Englewood Cliffs, NJ : Prantice Hall
Sergiovanni, T. J, (1987), The Princhipalship : A. Reflective
Practice Perspective Boston : Allyyn and Bacon Inc
Soemanto, W, 1980, Petunjuk Untuk Pembinaan Pendidikan,
Surabaya-Indonesia, Usaha Nasional
Sutopo, H, 1988, Kepemimpinan dan Supervisi Pendidikan,
Jakarta, Bina Aksara IKAPI
Tannenbaum, R, Weschler, I. R, & Massarik, F, (1961), Leadership
and Organization, New York: McGraw-Hill
Wahjosumidjo, 1999, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan
Teoritik & Permasalahannya, Jakarta : Raja Grafindo Persada
Widjaya, C, dkk, 1988, Upaya Pembaharuan Dalam Pendidikan Dan
Pengajaran, Bandung, Rosda Karya
Yukl, G, 1989, Leadhership
in Organization, 2nd ed, Englewood Cliffs, Nj : Prentice Hall
Tidak ada komentar:
Posting Komentar